§ Pemasaran dan Nilai Pelanggan
Memuaskan kebutuhan dan keinginan
konsumen adalah inti dari pemasaran.
Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk
menghasilkan laba.
Proses Penghantaran Nilai
Untuk penciptaan dan penghantaran nilai dapat
dibagi menjadi tiga fase:
1. Memilih
nilai, merepresentasikan “pekerjaan rumah” pemasaran yang
harus dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan
pasar, memilih sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai.
2. Menyediakan
nilai, pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu, harga,
dan distribusi.
3. Mengomunikasikan
nilai dengan mendayagunakan tenaga penjualan, promosi
penjualan, iklan, dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan
produk.
Rantai
Nilai
Michael
Porter dari Harvard menyatakan rantai
nilai (value chain) sebagai alat
untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Rantai
nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan – lima
kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung – yang menciptakan nilai dan biaya
dalam bisnis yang spesifik.
a. Kegiatan
Primer
(1) Logistik
ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.
(2) Operasi
atau mengubah bahan menjadi produk akhir.
(3) Logistik
ke luar atau mengirimkan produk akhir.
(4) Memasarkan
produk, yang meliputi penjualan.
(5) Memberikan
teknologi.
b. Kegiatan
Pendukung
(1) Pengadaan.
(2) Pengembangan
teknologi.
(3) Manajemen
sumber daya manusia.
(4) Infrastruktur
perusahaan – ditangani oleh departemen khusus. Infrastruktur perusahaan
mencakup biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan
hubungan pemerintah.
Sesungguhnya
keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja
setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan
kegiatan departemen untuk melaksanakan proses
bisnis inti. Proses bisnis inti ini
meliputi:
·
Proses
mengindera pasar. Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen
pasar, menyebarkannya dalam organisasi, dan meninjaklanjuti infomasi.
·
Proses realisasi
penawaran baru. Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan
meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai
anggaran.
·
Proses
akuisisi pelanggan. Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar
sasaran dan mencari calon pelanggan baru.
·
Proses
manajemen hubungan pelanggan. Semua kegiatan dalam
membangun pemahaman, hubungan dan penawaran yang lebih mendalam dengan
pelanggan perorangan.
·
Proses
manajemen pemenuhan. Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui
pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.
Kompetisi
Inti
Kompetisi
inti (core competency) mempunyai tiga
karakteristik:
(1) Kompetensi
inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan besar pada
manfaat anggapan pelanggan.
(2) Kompetensi
inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
(3) Kompetensi
inti sulit ditiru pesaing.
Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi
perusahaan yang memiliki kemampuan yang berbeda. “Kompetensi inti” mengacu pada
bidang keahlian teknis dan produksi khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam proses
bisnis yang lebih luas.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin
diperlukan untuk memaksimalkan kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai
tiga tahap: (1) mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide besar”; (2)
membentuk (ulang) lingkup bisnis; (3) memposisikan (ulang) identitas merek
persahaan.
Orientasi
Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Kerangka
kerja pemasaran holistic dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyaan
manajemen kunci:
1. Eksplorasi nilai –
bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
2. Penciptaan nilai –
bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru yang lebih
menjanjikan secara efisien?
3. Penghantaran nilai –
bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk
menghantarkan nilai baru secara lebih efisien?
Mari
kita lihat bagaimana pemasar dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan itu.
1. Eksplorasi
Nilai. Menemukan
peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan antara tiga ruang:
(1) Ruang kognitif pelanggan,
mencerminkan kebutuhan lama dan laten
serta meliputi dimensi dimensi seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas,
kebebasan, dan perubahan;
(2) Ruang kompetensi perusahaan,
berdasarkan lebarnya – lingkup bisnis luas versus terfokus; dan dalamnya –
kemampuan berbasis fisik versus berbasis pengetahuan;
(3) Ruang sumber daya kolaborator,
mencakup kemitraan horizontal, dengan mitra yang dipilih dari kemampuan
mereka untuk mengeksploitasi peluang
pasar yang berhubungan, serta kemitraan vertikal, dengan mitra yang dapat
melayani penciptaan nilai perusahaan.
2. Penciptaan
Nilai. Keahlian
menciptakan nilai bagi pemasar meliputi pengidentifikasian manfaat pelanggan
baru dari pandangan pelanggan; pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah
bisnisnya; dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan
kolaborasinya.
3. Penghantaran
Nilai. Penghantaran
nilai sering berarti melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan
kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal:
(1) Manajemen hubungan pelanggan
memungkinkan perusahaan menemukan siapa pelanggan mereka, bagaimana pelanggan
mereka berperilaku, dan apa yang pelanggan mereka butuhkan atau inginkan.
Manajemen hubungan pelanggan juga memungkinkan perusahaan merespons secara
tepat, koherens, dan cepat berbagai peluang pelanggan.
(2) agar
mampu merespons secara efektif, perusahaan memerlukan manajemen sumber daya internal untuk mengintegrasikan proses bisnis
utama, seperti pemrosesan pesanan, buku besar umum, penggajian, dan produksi,
dalam satu keluarga modul piranti lunak.
(3) Manajemen kemitraan bisnis memungkinkan
perusahaan menangani hubungan kompleks dengan mitra dagangnya untuk
mendapatkan, memroses, dan menghantarkan produk.
Peran Sentral Perencanaan
Strategis
Pemasaran
yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas berikut:
memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menghantarkan nilai
pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan mempertahankan nilai pelanggan.
Untuk
memastikan bahwa mereka memilih dan melaksanakan kegiatan yang tepat, pemasar
harus memberikan prioritas pada perencanaan strategis dalam tiga bidang utama:
mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi, menilai kekuatan
setiap bisnis dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi
perusahaan, serta menyesuaikan diri dengan pasar tersebut, dan menentukan
strategi.
Kebanyakan
perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi: tingkat korporat,
tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk. Kantor pusat
perusahaan bertanggung jawab merancang rencana strategi korporat untuk memandu
keseluruhan perusahaan; kantor pusat mengambil keputusan tentang jumlah sumber
daya yang dialokasikan untuk masing-masing divisi, juga bisnis mana yang
dimulai atau dieliminasi. Setiap divisi menentukan rencana yang mencakup
alokasi dana untuk setiap unit bisnis di dalam divisi. Setiap unit bisnis
mengembangkan rencana strategis untuk menghantarkan unit bisnis itu menuju masa
depan yang menguntungkan. Terakhir, setiap tingkat produk (lini produk, merek)
di dalam unit bisnis mengembangkan rencana pemasaran untuk mencapai tujuannya
dalam pasar produk.
Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instrument
sentral untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana
pemasaran beroperasi pada dua tingkat: strategis dan taktis. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) menjelaskan
pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan
pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana
pemasaran taktis (tactical marketing
plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi,
penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan, dan layanannya.
§ Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi
Semua
kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan:
1.
Mendefinisikan
Misi Korporat
Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut dimiliki oleh manajer, karyawan, dan
(dalam banyak kasus) pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal
memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan peluang.
Pernyataan
misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama. Pertama, memfokuskan diri
pada jumlah tujuan yang terbatas. Kedua, pernyataan misi menekankan kebijakan
dan nilai utama perusahaan. Pernyataan misi mempersempit kisaran penilaian
pribadi sehingga karyawan bertindak secara konsisten terhadap masalah-masalah
penting. Ketiga, pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat
perusahaan akan beroperasi.
·
Industri.
Beberapa
perusahaan hanya beroperasi dalam satu industri; beberapa hanya dalam
sekelompok industri yang berhubungan; beberapa hanya dalam barang industri,
barang konsumen, atau jasa; dan beberapa dalam banyak industri.
·
Produk
dan aplikasi. Perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan
aplikasi yang akan mereka sediakan.
·
Kompetensi.
Perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang
akan diangkat dan dikuasai perusahaan.
·
Segmen
pasar. Jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani perusahaan
disebut segmen pasar.
·
Vertikal.
Bidang vertikal adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai produk
akhir dan distribusi, di mana perusahaan akan berpartisipasi.
·
Geografis.
Kisaran wilayah, negara, atau kelompok negara di mana perusahaan akan
beroperasi di luar batas wilayah geografisnya.
Karakteristik
keempat dari pernyataan misi adalah bahwa pernyataan misi mengambil pandangan
jangka panjang. Terakhir, pernyataan misi yang baik adalahpernyataan misi yang
pendek, mudah diingat, dan mempunyai arti.
2.
Menentukan
Unit Bisnis Strategis
General Electric
mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49 unit
bisnis strategis (strategic business unit
– SBU). Satu SBU mempunyai tiga karakteristik:
1) SBU
adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat
direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
2) SBU
mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
3) SBU
mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja
laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mepengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis
perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang
tepat.
3.
Menentukan
Sumber Daya bagi Setiap SBU
Setelah mendefinisikan SBU,
manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya korporat
pada setiap SBU. Metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk mengambil
keputusan investasi internalnya didasarkan pada analisis nilai pemegang saham,
dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan SBU atau tanpa SBU (baik
dijual maupun dipisahkan). Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis
berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dari ekspansi global, reposisi atau
penentuan ulang sasaran, dan outsourcing strategis.
4.
Menilai
Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang
pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan
bisnis lama. Bagaimana perusahaan dapat mengisi kesenjangan perencanaan
strategis?
a. PERTUMBUHAN
INTENSIF. Tindakan
pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang
meningkatkan bisnis yang ada. Salah satu kerangka kerja yang berguna untuk
mendeteksi peluang pertumbuhan intensif baru disebut “kisi-kisi perluasan pasar
produk.”
b. PERTUMBUHAN
INTEGRATIF. Sebuah
bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke
depan, dan horizontal di dalam industrinya.
c. PERTUMBUHAN
DIVERSIFIKASI. Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika
ada peluang baik di luar bisnis yang ada – industri sangat menarik dan
perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat untuk berhasil.
d. MENYUSUTKAN
DAN MENDIVESTASIKAN BISNIS LAMA. Bisnis yang lemah
memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar. Perusahaan harus
secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah
lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pada
keguanaan yang lain dan mengurangi biaya.
Organisasi dan Budaya
Organisasi
Organisasi
(organization) perusahaan terdiri
dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak
berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Manajer dapat
mengubah struktur dan kebijakan (meskipun sulit), namun budaya perusahaan
sangat sulit diubah. Penyesuaian budaya sering menjadi kunci bagi keberhasilan
penerapan strategi baru.
Budaya
korporat (corporate culture)
didefinisikan oleh beberapa orang sebagai “pengalaman, cerita, kepercayaan, dan
norma yang dimiliki bersama dan menentukan karakter organisasi.”
Inovasi Pemasaran
Jump
Associates, sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk
mengelola perubahan dalam sebuah organisasi:
1. Menghindari judul inovasi –
Memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan mengesampingkan rekan
kerja.
2. Menggunakan sistem pertemanan –
Menemukan kolaborator dengan pemikiran yang sama di dalam organisasi.
3. Segera menentukan ukuran –
Menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan kinerja yang berbeda
untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi mengganggu.
4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu –
Dimulai dengan ide-ide yang mudah diimplementasikan.
5. Mendapatkan data untuk mendukung insting
Anda – Gunakan pengujian untuk mendapatkan masukan dan
memperbaiki ide.
Kelompok
Royal Dutch/Shell mempelopori analisis
scenario (scenario analysis),
yang terdiri dari pengembangan representasi bagus tentang kemungkinan masa
depan perusahaan yang menghasilkan berbagai asumsi tentang kekuatan yang
menggerakkan pasar dan yang mencakup berbagai ketidakpastian.
§ Perencanaan Strategi Unit Bisnis
Misi Bisnis
Setiap
unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi peruahaan yang
lebih luas.
Analisis SWOT
Keseluruhan
evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan disebut
analisis SWOT. Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal.
a. Analisis
Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Peluang pemasaran (marketing opportunity) adalah wilayah
kebutuhan dan minat pembeli, di mana perusahaan mempunyai probabilitas tinggi
untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan menguntungkan.
Peluang
dapat tersembunyi dalam berbagai wujud, dan pemasar harus benar-benar dapat
menemukan wujud tersebut. Perhatikan hal-hal berikut:
·
Perusahaan dapat mengambil manfaat dari
pemenuhan tren industri dan memperkenalkan produk atau jasa hibrida yang baru
bagi pasar.
·
Perusahaan dapat membuat proses pembelian
lebih nyaman atau efisien .
·
Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan
lebih banyak informasi dan nasehat.
·
Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau
jasa yang sebelumnya hanya ditawarkan dalam bentuk standar.
·
Perusahaan dapat memperkenalkan kemampuan
baru.
·
Perusahaan mungkin mampu menghantarkan produk
atau jasa dengan lebih cepat.
·
Perusahaan mungkin dapat menawarkan produk
dengan harga yang jauh lebih murah.
Untuk mengevaluasi peluang, perusahaan dapat
mengunakan analisis peluang pasar (Market Opportunity Analysis – MOA) untuk menentukan daya tarik dan
probabilitas keberhasilan mereka dengan mengajukan pertanyaan seperti:
1. Dapatkah
kita mengartikulasikan manfaat secara meyakinkan pada pasar sasaran tertentu?
2. Dapatkah
kita menentukan letak pasar sasaran dan menjangkau mereka dengan media dan
saluran perdagangan yang efektif biaya?
3. Apakah
perusahaan kita memiliki atau mempunyai akses terhadap kemampuan dan sumber
daya penting yang kita perlukan untuk menghantarkan manfaat pelanggan?
4. Dapatkah
kita menghantarkan manfaat dengan lebih baik daripada pesaing actual atau
potensial?
5. Apakah
tingkat pengembalian (keuntungan) finansial memenuhi atau melebihi batas atas
investasi yang diperlukan?
Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang ditempatkan oleh tren
atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan penjualan
atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran defensif.
b. Analisis
Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Setiap bisnis harus mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan internalnya. Jelas bahwa suatu bisnis tidak harus
memperbaiki semua kelemahannya, atau
sebaliknya menyombongkan semua kekuatannya. Pertanyaan besarnya adalah apakah
perusahaan harus membatasi dirinya sendiri terhadap peluang-peluang di mana
mereka memiliki kekuatan yang diperlukan, atau mempertimbangkan peluang yang
mengharuskan mereka menemukan atau mengembangkan kekuatan baru.
Formulasi Tujuan
Setelah
perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan tujuan
khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini disebut formulasi tujuan (goal
formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu.
Agar
sistem MBO (management by objectives)
berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:
1. Tujuan
harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling tidak
penting.
2. Sebisa
mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif.
3. Tujuan
harus realistis.
4. Tujuan
harus konsisten.
Formulasi Strategis
Strategi
(strategy) adalah rencana permainan
kita untuk sampai ke tujuan. Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi
untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi
pemasaran serta strategi teknologi dan
strategi pengadaan yang kompatibel.
a. Strategi
Generik Porter
Michael Porter mengajukan
tiga strategi generik yang memberikan titik awal yang baik untuk berpikir
secara strategis:
(1) Kepemimpinan biaya secara keseluruhan.
Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai biaya
produksi dan distribusi terendahs sehingga mereka dapat menetapkan harga yang
lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang
besar.
(2) Diferensiasi.
Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik
dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian besar
pasar.
(3) Fokus. Bisnis berfokus pada
satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.
b. Aliansi
Strategis
Banyak aliansi srategis yang
berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi menjadi empat
kategori utama.
1. Aliansi produk atau jasa – Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan
lainnya untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bekerja sama
memasarkan produk pendamping atau produk baru.
2. Aliansi promosional –
Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk atau jasa
perusahaan lain.
3. Aliansi logistik –
Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk perusahaan lain.
4. Kolaborasi penetapan harga –
Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan harga khusus.
Formulasi dan Implementasi
Program
Menurut
McKinsey & Company, strategi hanyalah satu dari tujuh elemen dalam praktik
bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama–strategi, struktur, sistem–dianggap
sebagai “piranti keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya–gaya (style), keahlian (style), staf, dan nilai yang dimiliki bersama (shared values)–adalah “piranti lunak.”
Elemen
“lunak” pertama, gaya, berarti bahwa
karyawan perusahaan berbagi cara pemikiran dan perilaku yang sama. Keahlian (skill) berarti bahwa karyawan
mempunyai keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan strategi perusahaan. Staf berarti perusahaan mempekerjakan
orang yang mampu, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan pekerjaan yang
tepat bagi mereka. Nilai yang dimiliki bersama (shared values) berarti bahwa karyawan
berbagi nilai panduan yang sama. Ketika elemen-elemen ini hadir, perusahaan
biasanya lebih berhasil dalam implementasi strateginya.
Prkatik
studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus sepanjang waktu
bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan yang responsif, dan strategi yang jelas dan fokus.
Umpan Balik dan Kendali
Penyesuaian
strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu, karena lingkungan
pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S perusahaan. Maka, perusahaan dapat
tetap efisien sementara mereka kehilangan efektivitas. Peter Drucker menyatakan
bahwa lebih penting “melakukan hal yang benar” – agar efektif – daripada
“melakukan hal dengan benar” agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil
adalah yang piawai melakukan keduanya. Kunci kesehatan organisasi adalah
kemauan untuk mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan
perilaku baru.
§ Perencanaan Produk: Sifat dan Isi
Rencana Pemasaran
Rencana
pemasaran (marketing plan) adalah
dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari pemasar tentang pasar
dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau tujuan
pemasarannya.
Lalu,
seperti apa sebenarnya rencana pemasaran itu? Apa isinya?
·
Rangkuman
eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran harus dibuka dengan
rangkuman singkat tujuan utama dan rekomendasi manajemen senior. Daftar isi
menggarisbawahi sisa rencana tersebut serta semua prinsip pendukung dan rincian
operasional.
·
Analisis
situasi. Bagian ini menampilkan data latar belakang yang relevan
tentang penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan berbagai kekuatan dalam lingkungan
makro.
·
Strategi
pemasaran. Di sini manajer produk mendefinisikan misi, tujuan
pemasaran dan keuangan, serta kelompok dan kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh
penawaran pasar.
·
Proyeksi
keuangan. Proyeksi keuangan meliputi peramalan penjualan,
peramalan pengeluaran, dan analisis titik impas (BEP). Di sisi pendapatan,
proyeksi memperlihatkan volume penjualan yang diramalkan berdasarkan bulan dan
kategori produk. Di sisi pengeluaran, proyeksi memperlihatkan perkiraan biaya
pemasaran, dibagi menjadi kategori yang lebih tepat. Analisis titik impas
memperlihatkan berapa banyak unit yang harus dijual perusahaan setiap bulannya
untuk menutup biaya tetap bulanannya dan rata-rata biaya variabel per unit.
·
Kendali
implementasi. Bagian terakhir rencana pemasaran
menggarisbawahi kendali untuk mengamati dan menyesuaikan implementasi rencana.
DAFTAR PUSTAKA
Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2016. Manajemen Pemasaran Edisi Ketiga Belas Jilid
1. Diterjemahkan
oleh: Bob Sabran.
Jakarta: Penerbit
Erlangga
Kotler,
Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen
Pemasaran Edisi Kedua Belas Jilid 1. Diterjemahkan oleh: Benyamin Molan.
Jakarta: PT Indeks
0 komentar:
Posting Komentar